Innovationen im Controlling

8. WHU Campus for Controlling

Innovationsfreundliche Unternehmen wachsen schneller und profitabler als ihre Wettbewerber. Dennoch sind viele Manager mit der Ideengenerierung und -umsetzung nicht zufrieden. Controller scheinen hier nicht unbedingt hilfreich zu sein: Eine Online-Befragung des Instituts für Management und Controlling der WHU – Otto Beisheim School of Management zeigt, dass es im Controlling eine gewisse Distanz zum Thema „Innovationen“ gibt. Dies scheint mit dem allgemeinen Controller-Bild übereinzustimmen: Dieser Berufsgruppe sagt man nach, Sicherheit zu suchen und Bestehendes zu präferieren. Aber entspricht das Image des „Innovations-Bremsers“ der Wahrheit oder werden hier Klischees bedient? Gibt es neben den „Blockbustern“ vergangener Jahre – z.B. der Balanced Scorecard – nicht auch viele kleinere Innovationen in den Controlling-Abteilungen? Wie kann das Controlling die Innovations-Pipeline unterstützen, und wie innovativ ist das Controlling selbst? Diese Fragen diskutierten unter der Leitung von Prof. Utz Schäffer und Prof. Jürgen Weber über 100 Controller, Controlling-Leiter, CFOs, Manager und Wissenschaftler am 12. September anlässlich des 8. „WHU-Campus for Controlling“. Erfahrene Praktiker von MLP Finanzdienstleistungen, Deutsche Bundesbank, Henkel und der Dematic Group referierten zu innovativen Projekten in ihren Unternehmen. Darüber hinaus erhielten die Teilnehmer spannende Impulse aus dem Expertengespräch mit WHU-Innovationsprofessor Holger Ernst.

Prof. Jürgen Weber leitete zu Beginn der Veranstaltung in das Thema ein: Er erläuterte zunächst Begriff und Arten von Innovationen. „Am Ende einer Innovation steht nicht immer ein neues Produkt. Es gibt auch Prozess-, Positionierungs- und Paradigma-Innovationen“, so Prof. Weber. Anschließend ging er auf vier aktuelle Beispiele aus den DAX-Konzernen SAP, Henkel, Telekom und Lufthansa ein, aus denen er die Kernerkenntnis zog: „Je radikaler die Innovation, desto stärker fällt die Veränderung der Rolle des Controller aus. Wird diese nicht vollzogen, bleibt die Innovation hinter den Erwartungen zurück oder scheitert sogar“. Ein explizites Management der Innovationen sei unverzichtbar. Insgesamt bedeute die Ausrichtung der Controller auf Innovationen einen wesentlichen Schritt auf dem Weg zum Business-Partner.

Die Entwicklung vom rückwärtsgewandten Berichterstatter zum Innovator stand im Mittelpunkt des Vortrags von Benno Günther, Bereichsleiter Controlling bei MLP Finanzdienstleistungen. Zu den Neuerungen, die er in den vergangenen zehn Jahren im Controlling von MLP eingeführt hat, gehört unter anderem ein innovatives Konzept zur Vorbereitung strategischer Fragestellungen. Im Bedarfsfall wird eine mit „Innovationslabor“ titulierte Arbeitsgruppe eingerichtet, deren Mitglieder für den jeweils notwendigen Zeitraum von allen anderen Aufgaben freigestellt werden. Durch die Einrichtung einer eigenen Wohnung, in der sich die Teams außerhalb des Unternehmensumfeldes zusammenfinden und kreativ arbeiten können, schöpft das Unternehmen das innovative Potenzial seiner Mitarbeiter besser aus.

Anschließend berichtete Wilhelm Lipp, Zentralbereichsleiter Controlling, über die erfolgreichen Schritte auf dem Weg zu einer strategischen Ausrichtung der Deutschen Bundesbank, für den das strategische Controlling den Rahmen gibt. Er hob hervor, wie wichtig das klare Bekenntnis der Leitung zur Strategie sowie eine klare interne Kommunikation dafür sind, diese Innovation im Steuerungsprozess der Bundesbank umzusetzen.

Welche Inhalte werden die Controller in der näheren Zukunft beschäftigen? Zur Beantwortung dieser Frage präsentierte Professor Utz Schäffer am Nachmittag die Ergebnisse der zweiten WHU-Zukunftsstudie. Bei den zehn Top-Themen des Controllings stehen IT und Effizienz unverändert an der Spitze. Gegenüber 2011 ist die Bedeutung von Business Partnering und Controllernachwuchs am stärksten gestiegen. Interne-Kommunikation und Cash-Orientierung sind neu hinzugekommen. Darüber hinaus wurde deutlich, dass das Controlling einem grundlegenden Transformationsprozess gegenübersteht: Aus den drei Aufgaben zur Führungsunterstützung der Controller, nämlich Entlastung, Ergänzung und Begrenzung, wird vor allem die Entlastungsaufgabe deutlich zurückgehen. Ursachen dieser Entwicklung sind insbesondere der Druck zur Effizienzsteigerung und der Fortschritt der Informationstechnologie. Daraus folgt ein höherer Grad an Standardisierung und Automatisierung sowie die Auslagerung in Shared Service Center. Diesen Entwicklungsprozess hat Henkel bereits zu einem großen Teil vollzogen. Über die Erfahrungen und Herausforderungen dabei berichtete detailliert Frank Tenbrock, Corporate Director bei Henkel.

Einen spannenden, alternativen Blickwinkel bot das Expertengespräch mit Professor Holger Ernst, Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement an der WHU, und Andreas-Aristotelis Papadimitriou von der Dematic Group. Ernst hob den starken Ergebnisbezug von Innovationen hervor, die neue Ideen erst zu Innovationen machte („der Transrapid war keine Innovation“), und gab einen farbigen Überblick über die wichtigsten Themen beim Management von Innovationen, wie etwa das Umgehen mit Fehlschlägen oder die Überwindung organisatorischer Barrieren. Papadimitriou machte schließlich den Controllern Mut, diese Barrieren zu überwinden und zeigte die von ihm vorangetriebene erfolgreiche Entwicklung des Innovationscontrollings auf.